◆　　　　　　　　　　管理中的卡理斯玛领导艺术 　　“卡理斯玛”是一个含义丰富的词，英语Ｃｈａｒｉｓｍａ的音译。它最早 在古希腊语里有“天赋”的意思，今天的商界称之为“影响力”，政界称之为 “权力”，本文直译它为“领袖魅力”，异性之间则可以简单地称之为“魅力”。 此外还可以看到“感召力”、“非凡魅力”、“对民众的魅力”等多种译法。 　　在英、美词典里不难发现这个词含有某种神秘的色彩。《不列颠百科全书》 里称：卡理斯玛可以用于政治、世俗和宗教，在追随者眼里是令人敬畏的、几乎 是魔法般的权力、能力和非凡领袖的人格。在神学词典里则把它看作是一种创造 奇迹的天赐才能。 　　卡理斯玛在学术上的最早运用出自韦伯的《关于经济和社会的法律》（１９ ２１年）。尽管它现在广泛用来形容那些具有吸引力的领导人，但是韦伯最早则 只是用它来描述为数不多的政治和宗教的非凡领袖，如亚历山大和拿破伦，以及 佛佗、摩西、耶稣、保罗和穆罕默德等。 　　韦伯把卡理斯玛放到社会组织机体里作过明晰的考察。他认为，任何组织都 存在着三种可以接受的权力：传统权力、法定权力和卡理斯玛权力。人们接受传 统权力是因为领导人受到传统的推崇，当然也受到传统的制约；法定权力是组织 体系的基础，可以任命、可以选举；而卡理斯玛权力则是依靠人们对领袖人物的 追随，人们确信具有卡理斯玛的领袖具有英雄气概和非凡的气质。 　　曾经在一次管理课上，一位美国的教授讲到领导艺术时谈到“英雄创造历 史”，我对她说：“人民创造历史，你怎么知道谁将成为英雄？”这位教授停顿 了一会，没有回答我的问题，而是问在座的二十多名美国学生：“你们有什么看 法？”大家一致沉默，这个问题也就不了了之。 　　我想，英雄时代已逝，８０年代西方管理学者开始研究领袖魅力作为公司竞 争的一种优势，因为企业界已经出现了英雄辈出的时代。卡理斯玛领导艺术可以 认为是管理的英雄，他们也许没有邱吉尔那样的演说能力，却能极大地鼓起人们 的干劲；也许没有拿破仑那样的雄才，也能把公司壮大成“帝国”。很多人认为 领袖魅力是天生的，但是也有不同看法。例如，《领袖魅力：开发导致成功魔力 的七种方法》（Ｗａｒｎｅｒ出版社１９９８年）一书认为，人格魅力可以培养， 甚至称卡理斯玛为一种“技巧”。今天的很多管理研究都接受这种说法，尽管培 养这种艺术并非一夜之功。 　　不少调查发现，个人特征可以影响公司运行，那些具有卡理斯玛的管理者不 仅表现出了吸引力和幽默感，而且还表现出了高的情绪智力（ＥＱ）。卡理斯玛 领导艺术可以说是考察出来的一门的理论。 　　考察一般有三个角度：一是公司里的最高主管（ＣＥＯ），二是卡理斯玛管 理者的追随者，三是卡理斯玛领导艺术的挑战与边界。 　　最高主管是组织具有活力的重要因素，尤其是大的公司，就像政治领域的高 级领导人一样，是考察的重点。在美国的总统选举中，如果说一个政治家没有卡 理斯玛，那么他的公众形象不过是一个干瘪的领导人，难以获得选票。我们还可 以注意到，当美国总统执政出现危机时，他们往往更加频繁地表现出领袖魅力的 行为。 　　考察ＣＥＯ的卡理斯玛或领袖魅力可以通过观察他们的行为，如对组织未来 的见解以及价值和道德的判断、对组织运行的期望及其与部属的沟通、承担的风 险和牺牲，以及追随者的能力和信心。法国人勒庞（Ｇｕｓｔａｖｅ　ｌｎ Ｂｏｎ，１８４１－１９３１）在《乌合之众：大众心理研究》一书里描述过一 个“神奇的力量”，可以帮助“触摸”到什么是卡理斯玛： 　　拿破仑在籍籍无名时，被派去指挥意大利的军队。有个将军叫奥热罗，一个 蛮勇的赳赳武夫，对巴黎派来的暴发户一肚子怒气。波拿巴做的只是佩带着自己 的剑出现在有反感情绪的将军面前。他带上帽子，说明了他所采取的措施，下达 命令，然后让他们离开。奥热罗一直沉默不语，出门后才重新找回自信，开始恢 复骂骂咧咧地说话。他无法理解这个小个子魔鬼将军那种一下子就把他压倒的气 势。 　　如果这段描写属实，此时的这个科西嘉人并不是一个成功后的恺撒，可以 “用权杖吸引他们，用权力威慑他们，用利剑让他们心怀敬畏。”他的见解、他 的沟通方式，以及他的勇气，慑服了这些难以驾驭的将军们。 　　领袖魅力对周围的人施以“神奇的幻术”甚至可以与头衔和权力无关，即使 社会地位平等，没有任何统治的手段，也可以感染周围的人接受他们的思想与情 感。管理学实验证明，在非正式群体里，那些具有卡理斯玛行为的人更有可能成 为非正式的领导。在正式组织里，职员除了承认管理者的权力以外，还受管理者 的权威影响。 　　卡理斯玛管理者通常被认为是有生力量的管理者。他们以强有力的交流方式 要求追随者接受他们对未来的见解，鼓励优秀的表现，培养他们的信任、信念， 甚至是敬仰。他们往往表现出对长期目标追求的固执和热情，在交流中对其他人 提出高的表现期望并相信他们可以实现这些期望。研究发现，维持卡理斯玛的领 导艺术不一定需要对追随者表现出ｎｉｃｅ，但一定需要鼓舞，信任则是绝对的 必要。 　　比较卡理斯玛管理者和其他管理者的追随者可以发现：卡理斯玛管理者的追 随者更加尽职、感到满意和受到激励。他们的工作更多的表现出情绪化，如激情、 愿意做出自我牺牲、对管理者也有更大的信任、表现出“公司公民”的行为。 　　卡理斯玛管理者的角色示范可以通过层层叠叠的管理阶层传到最底层。狄斯 尼（Ｗａｌｔ　Ｄｉｓｎｅｙ）是狄斯尼公司的第一任ＣＥＯ，公认为是一个创 造性的实验者、开拓者和冒险者，卡理斯玛研究者发现，他对创造性的热情几乎 传染到公司所有的职员，成为他追随者的鼓动力量和内聚力的来源，这就是依靠 个人魅力塑造的一种企业文化。 　　对于普通的追随者来讲，并不能像ＣＥＯ身边的人那样可以参与战略决策， 直接感受最高主管的工作环境、评价他或她每天的行为，而是通过象征性的行为、 价值基础上的未来见解、英雄式的传说和小道消息，感受到ＣＥＯ的领袖魅力。 因此，他们的魅力感受多半是间接的，感受着他人的感受。 　　比如，象征性的行为可以通过一种“任意管理”的形式表现出来。沃尔－马 特（Ｗａｌ　Ｍａｒｔ）公司的第一任ＣＥＯ沃尔顿（Ｓａｍ　Ｗａｌｔｏｎ） 就擅长于这样的管理。他可能突然抽时间去看看某个生病的普通职员，或给某个 职员回复一份热情的私函，或“不期而遇”地与某个顾客、雇员交谈等，而传出 来的消息往往是令人振奋的。 　　领袖人物通过英雄之举赢得追随者，他们在人格上时而带有某种超越理性的 感情色彩，甚至跨越制度条文而依据不可言喻的个人启示行事。成功往往使得这 种超凡的秉赋在追随者那里得到信任和遵从。 　　由成功到坚定信心、强化群体和亚群体之间的凝聚力则需要新的成功，这就 像一个循环的链条。因为成功可以带来追随者精神上的安慰，使他们感受到领导 艺术的绩效，允许管理者继续施展他们的影响，同时回报以更佳的工作业绩。 　　企业管理者不是宗教领袖，不能仅仅满足职员的精神需要。为了使卡理斯玛 不至退色，管理者难以逃避逆境的挑战。管理者也许懂得经营成败乃“商家常 事”，但是普通职员也许更看重经营成功的事实。卡理斯玛领导艺术不是“浪漫 化”的领导艺术，后者表现为个人魅力对职员行为的影响更多的是虚幻而不是真 实，甚至是欺骗性的。 　　经营危机会导致人心涣散，好的解决办法之一是出现强的管理者。危机可以 给予管理者以机会做大的冒险，这也可以被追随者解释为一种卡理斯玛的行为而 加以跟随。因此，善于处理危机是展示卡理斯玛领导艺术的一个重要方面，但如 果不能继之以成功，或者在追随者动摇不定的时候，不能让他们看到新的机会和 希望，那么领袖魅力就会退色，甚至破灭。同样是小道消息则可以将管理者的弱 点放大开来。 　　如果把卡理斯玛管理者区分伦理型和非伦理型，那么前者在运行权力的时候 可能会考虑到社会和他人的利益和愿望，后者则是通过操纵和欺骗，以牺牲他人 为代价来最大程度地满足自己的利益。强调卡理斯玛领导艺术应该与展示独裁主 义、自我陶醉，以及马基雅弗利主义的权术政治区分开来。还有观察认为，过分 强调卡理斯玛领导艺术也可能压抑追随者的首创精神，甚至失去他们的自我控制。 　　对于准备或正在施行卡理斯玛领导艺术的管理者来讲，了解它的作用、了解 它的风险、了解它的边界，也就达到了本文的目的。 ２０００．７．１５