◆          西方管理中的东方思想              ·泽 熙·   西方企业,就整体而言,是一个耗散结构,有生有死,不断进步,这就是竞 争的好处。   同时也迫使企业不断采用新的管理方法以提高生存的能力。其经营管理除援 用西方主流管理理论以外,还经常“借用”其他领域的管理思想,如军事的,文 化的,哲学的和宗教的等等,以出“奇招”而制胜。东方文化自然是一个不可多 得的外来“思想库”。这里谈几个例证:   一、“善下”与“未来领导艺术”   如果把“人定胜天”,“中庸之道”和“顺其自然”三个词排在一起,哪一 种管理风格最好呢?恐怕得具体问题具体分析。不过,在历史上法家提倡的是 “人定胜天”,儒家提倡的是“中庸之道”,道家提倡的则是“顺其自然”。      如果对比一下西方管理理论中的“九九管理方格”,可以发现:法家所提倡 的大体处在(1:9)管理型的位置上,儒家提倡的处在(5:5)管理型的位 置上,而道家提倡的则处在(1:1)管理型的位置上。一般来讲,东方人倾向 于(5:5)型管理,所谓“持两而用中”,“过犹不及”,这显然是受孔子的 影响。而西方人则倾向于(9:9)型管理。其演变的过程是:由重视对事的管 理(1:9)到提倡重视对人的管理(9:1),最后达到对人、对事管理的并 重(9:9)。这是他们自身管理逻辑发展的结果,与中国的法家,以及墨家毫 无关系。如果把墨子的“兼爱”也放到“管理方格”上来,大概属于(9:1) 型管理,可以类比不求盈利的慈善机构。      但无论从那个方面看,既不重视对事的管理,也不重视对人的管理,(1: 1)型管理似乎与“领导风格”毫无干系。东方人视之为理想的模式,西方人则 把它看作是难以理解和不能接受的。在这方面,老子的哲学似乎给了他们一些新 的启示。西方人常常称老子的管理思想为“新领导艺术”,“现代领导艺术”或 “未来领导艺术”。可见他们过去是没有的。      从管理方格上来看,西方的(9:9)型管理与老子提倡的(1:1)型管 理互处对角线的两端,似乎水火不容。   实则不然。1991年5至6月刊《非盈利世界》上的一篇文章认为,过去 有效的(西方)管理风格,即建立在权力和权威上的僵硬模式,将不再发挥效率。 而老子的“善下”将是未来成功领导必备的素质。而“服务型领导”将是新领导 风格的核心。这些内容对中国人来讲,了无新意,但是对于某些西方企业来讲则 是提高效率的“高招”。从另一个角度来看,领导风格由刚烈转向柔弱,可谓是 两极相通、物极必反和水到渠成的。   二、“和为贵”与跨文化管理   和各类东方管理思想相比,孔子的思想恐怕是最让西方人食而不化的。在笔 者阅读的大量资料中,没有哪个西方企业用孔子的思想再组公司伦理,更没有 “儒商”这一说法,孔子的话大多也只是当做“口头禅”,这大概是受了西方犹 太基督传统的影响。      从东西方交往的情况看,双方在管理风格上的差异也主要反映在深层文化的 差异上。以致在很多情况下,不能一拍即合。双方一接触,西方管理者就容易滑 向(1:9)型,追求效率;而东方管理者则容易偏向(1:9)型,重视人际 关系。在企业管理中,不少西方人认为:东方的文化属于“集体型”,讲究和谐 和相互依赖;而西方的文化则属于“个人型”,注重权力和独立作战。      有差异就会有冲突,商业谈判是一个典型的例子。   如果是“对事”的冲突,一般要容易解决得多;如果是“对人”的冲突,有 调查表明,中国人的反应方式往往更容易导致消极的结果。为什么呢?西方有一 个“面子谈判理论”认为,中国的谈判者倾向于回避冲突。如有冲突,则希望 “内部”解决;如果内部解决不了,则对待上级仲裁。总之,不愿意冲突公开化。 显然,这一“理论”只看到了表明,不懂得中国人“面子”背后的和谐标准。      从本质上来看,讲究“人和”是中国传统文化的主体。早在《易经》里就有 这样的记载:“和兑,吉。和兑之吉,行未疑也。”孔子大概是提倡人与人之间 和谐的师表,多有强调,如“礼以用,和为贵。”“君子和而不同,小人同而不 和。”“均无贫,和无寡。”《中庸》里也有“君子和而不流。”“和也者,天 下之达道也。”的记载。孟子大体继承了孔子的说法,他说:“天时不如地利, 地利不如人和。”庄子对此也有深刻的见解:“形莫若就,心莫若和。”“强亲 者,虽笑不和。”   这些都是中国文化,乃至东方文化所特有的承袭。   随着东西方文化交往的增加,中国人的和谐观在跨文化的商业合作中,也得 以向西方管理渗透,这就是为什么很多西方企业在东方成功的一个重要原因。而 冲突与合作的结果,就是在合资企业里又把双方推向“合资(9:9)型”管理。 在东西方文化的切合点上,管理者们各自寻找自己心理的平衡。   三、军事战略战术与企业的“制胜法宝”   在西方管理中,最受欢迎的要数孙子的战略思想。   如果把《孙子》也放到“管理方格”上来,则与西方管理同属(9:9)型。 孙子的战略思想不仅与现代西方管理处处相合,而且处处领衔指导,在实战中也 是屡出“奇招”(见拙文《透过西洋镜看〈孙子兵法〉》《美人鱼》1999年 5月1日)。这里着重谈一谈游击战术与现在西方流行的“游击市场学”之间的 关系。所谓“游击市场学”,顾名思义就是运用游击战术来推动市场销售。      游击战术是一种以少对多,以弱对强的军事策略,包括迅速流动和打击敌人 的薄弱点。   “游击战(guerrilla)”一词,西方源自西班牙语,最早用于1 809至1903年西班牙和葡萄牙“游击队(Guerrileros)”帮 助惠灵顿公爵把法国军队赶出伊伯利亚半岛的这段历史。西方最富盛名的军事理 论家克劳茨维兹(1780-1831)也曾提到过游击战,他认为,战争中最 重要的是扰乱敌人的作战意志,而游击战可以帮助摧毁这个意志。   在中国,游击战术的若干思想可以追溯到孙子的《兵法》,如“出其不意, 攻其不备”,“少则能逃之,不如则能避之”等等。但直到毛泽东,才真正出现 了中外历史上规模最大,理论最丰富的游击战争。   “游击市场学”是八十年代末,在西方小公司中出现的一种流行销售方法。 这种方法的特点就是避免和大公司展开正面竞争,瞄准小市场,以提供更为灵活 的销售方式和服务获得局部竞争优势。近十年来,这种方法成效显著,为很多小 公司所采用。一些大公司也开始效仿,他们化大为小,在公司内部成立了诸多的 “亚战略小组”,不仅对外竞争,而且对内也相互竞争,方法越来越多样化。在 1998年出版一本《游击市场学》的书里,作者就列出了一百种“游击销售法”。   和“微型(niche)市场学”不同的是,“游击市场学”在西方还算不 上正规的市场学理论,尽管两者都是为小企业的生存和发展服务的。但不乏为 “游击市场学”寻找理论依据,使之“系统化,理论化”的。有人到克劳茨维兹 那里去找,有人则从毛泽东这里来找。1997年4月17日,英国《市场学》 杂志上的一篇文章:《为什么我们不很好地掌握毛泽东的游击战术:游击市场学》。 作者认为,尽管西方很多人运用“游击市场学”,但没有人真正把握“游击战术” 的含义。在介绍了毛泽东的游击原则以后,作者认为,毛的战略战术在三十年代 造就的军事成功,同样也可以造就九十年代的公司销售的成功。我查阅了一下, 这些内容全部出自《中国革命战争的战略问题》(1936)一文。   另外,在1995年12月美国《成功》杂志和1987年11月《销售和 市场管理》上也都有类似的探讨。   四、佛教信念与“团队精神”   几乎不在“方格”之内的佛教思想也能够用于公司管理?回答是肯定的,这 是受日本管理的影响。世界上最成功的“佛教型”管理是日本,而最不成功的是 泰国。在泰国,“女主外面干活,男主敬奉佛主”的泰国版佛教教条几乎禁锢了 经济的发展。在日本则不同。      首先来看日本人是如何接受全面质量管理的。第二次世界大战结束以后,美 国工程师戴明向日本公司传授了他发明的全面质量管理。当时,这一套管理哲学 不为美国公司所青睐。   不料日本人对此几乎近于“宗教式”的狂热。为什么呢?日本管理成功后, 美国人调查发现,佛教的影响使然。在日本人看来,戴明的“PDCA循环”, 即计划、尝试、检测和执行循环,是一种类似与“静思”的技术,只有无止境的 循环才能揭示其深刻的“精神律”。在日本,这种循环的结果就是把所有职员的 智慧都凝聚成一个有力的整体(《成功》1991年8月)。   为什么美国人对这套方法不以为然呢?这是由于东西方在思维逻辑上存在着 差别。西方人擅长于形式逻辑,这是受亚里斯多德和笛卡尔思想的影响。如一件 事物“或者是A,或者是B,不可能既是A又是B”;而东方人则不同,“A可 能不是A,而A可能是B”等多重组合。   有一个调查表明,不少西方管理者认为“竞争就是竞争,合作就是合作”, 这里姑且称之为“对极思维”。而在东方管理者看来,“竞争里有合作,合作里 有竞争”,这就是所谓的“太极思维”。但是到了佛教那里,一切的“极”都归 于“无”,浑然一体。这就使得深受佛教思想影响的日本人懂得“PDCA循环” 的真谛。而“出口转内销”的全面质量管理不仅给西方企业之间找到了交流的 “共同语言”,向日本管理学习也给美国人带来了风靡至今的“团队精神”。   六、七十年代,佛教也曾在北美流行过一阵子,但很快退潮。有些管理者仍 然认为,佛教精神可以帮助管理者和职员减少困惑和冲突。他们认为,许多糟糕 的管理者总是企图回避或消灭冲突,而不懂得“冲突、变化和杂乱是这个世界存 在的本质部分”。只有正视和接受雇主与职员的冲突、公司与顾客的冲突,才能 更好地解决这些冲突。 (1999年4月6日于美国)