◇◇新语丝(www.xys.org)(xys.dxiong.com)(xys1.dyndns.org)(xys.3322.org)◇◇ 动荡的蜜月 ——武汉理工大学两年合并之旅 中国改革记者 陈敏(发自武昌) 《中国改革》2003.8.   习惯捆绑   G教授目睹了四次院校调整。   第一次是1956年的院校调整。当时他刚从大连理工学院毕业不久,在大连理 工比邻的海运学院执教。院校调整中,母校的沧桑巨变就发生在他的眼皮底下。 “大连理工的造船专业尤其是内燃机专业堪称全国王牌,但为了集中力量,把大 连理工学院造船系全部并入上海船舶学院。大连理工学院的造船专业成了空白, 两年后重建,但主力都走了,重建谈何容易?所以直到今天大连理工的造船专业 还没有恢复元气。”   当时的G教授绝没想到,院校调整的浪潮连绵不绝断,很快就把他也卷了进 去。1963年,交通部一个会议决定所属院校大调整,所有管理专业调到上海,所 有港口航道专业集中到重庆,所有驾驶轮机专业集中到大连,所有造船专业集中 到武汉。毕生从事造船研究的G教授奉命前往武汉水运工程学院报到。而武汉水 运工程学院已经在1952全国性的院校调整中大伤筋骨,只残存三个专业;经过十 年生聚,刚刚恢复生机,从三个专业发展到十一个专业,第二波院校调整又给了 武汉水运工程学院当头一棒,十一个专业只剩下四个专业。   对这两次院校调整,G教授有一肚皮的意见。“历史上的院校调整都是错误 的”,现在想起来,他仍然不免激动:“学科传统往往是一夜之间就断裂了,学 科生态往往是一夜之间就打乱了,伤筋动骨。”   虽然一肚皮意见,但G教授毫无办法。谁让他只是一个普通教师呢?人微言 轻,对院校调整怎么不满也只有服从的份。再过了二十来年,情形终于有很大改 观——他成了武汉水运工程学院的院长,据说是跻身决策层了。但纵然如此,还 是只有服从的份:1992年他任期期满,在全校教职工大会上,上级领导刚宣布他 从院长位置上退下来,接着便宣布了一个在他是闻所未闻的消息:武汉水运学院 与武汉河运专科学校合并,组建新的武汉交通科技大学。“这次合并倒不是坏事, 我不反对。可上级做出这个决策时,我毕竟还是当事一方的行政负责人啊,这么 大的事,怎么宣布之前就不跟我通个气呢?”G教授一脸无奈地回忆说。   因为有了这么丰富的履历,所以,当世纪之交又一波大规模的合并浪潮扑面 而来时,当举国舆论为此沸沸扬扬之时,G教授反倒是一派平静——他再清楚不 过,和以往所有院校调整一样,这次合并是典型的政府行为;也就因此,这次合 并是不可阻挡的,说什么都没有用。事实的确如此。合并高潮中,曾有一位白发 苍苍的老校长到主管部门抗议,说他不能盲从,因为他要对全校一万多师生的命 运负责。主管官员听了冷冷一笑:“嘿嘿,谁要你对他们负责?过不久你就不是 校长了,就回家抱孙子了,还对他们负什么责?”   “大势所趋,争论已经没有意义。所以当时我们关心的不是要不要合,而是 合以后怎么办。” G教授认为自己的这番盘算很精明:“包办婚姻未必不能产生 爱情。可以先结婚后恋爱嘛。既然大局不可改变,那么我们思考的重点,就只能 是如何在顺应大局的同时,趋利避害,减少损失。”   但是,侥幸没有转化为现实。生拉硬拽之下,2001年,分属于教育部、交通 部、中国汽车工业总公司的武汉工业大学、武汉交通科技大学、武汉汽车工业大 学三校合并,组成了武汉理工大学。但两年过去,期待中的温情遥不可及,持续 的只有阵痛。   “余家头保卫战”   最强烈的阵痛,起源于所谓“大校园规划”。   这个方案的基本思路是:“在南湖地区新发展2000亩校园,按现代理念高起 点规划建设新主校区。一路之隔的新主校区和鉴湖教学区按32000学生规模设计, 促使学校机关、院系教学行政集中,促进学科融合与资源调整,促进马房山校区 和余家头校区融合。”   余家头是原武汉交通科技大学所在地,原武汉工业大学、原武汉汽车工业大 学则坐落于马房山。两地相距17公里。主校区马房山和余家头校区要做到步调上 的整齐划一,这个空间距离无疑构成了巨大障碍,学校领导因此拟在紧邻马房山 的南湖地区建设新的主校区,以“促进马房山校区和余家头校区融合。”广为流 传的解释是,所谓“融合”,不过是将余家头校区以土地置换的方式迁往南湖地 区。该方案问世伊始,就在武汉理工大学引起强烈争议。争议声中,一位高层领 导前来视察,据武汉理工大学官方发布的报道,这位高层领导现场指示:武汉理 工大学没有一个统一的校园,满足不了学校进一步发展的需要。建设大校园已是 十分紧迫的问题。因此,他代表教育部决定支持这个方案。   校方意图不言自明:高层的屁股坐在支持者一边,看反对者还有何话可说! 但出人意料的是,高层“指示”非但激怒了反对者,余家头校区“议论纷纷,人 心动荡,一片反对声。”九位老干部更是在第一时间联名致函主管部门,请求核 实。   “因为那篇报道根本不真实嘛。”余家头一位老干部愤愤地说,“学校领导 在报道中塞进了他们的私货。什么‘统一的校园’,什么‘促进马房山校区和余 家头校区融合’,明摆着是要消灭余家头校区。张保庆副部长怎么可能这么讲呢! 其实我们听到的说法是,高层领导不但不主张消灭余家头校区,反而再三再四地 强调要用好原有校区的资源,这一点报道中怎么只字不见呢?”   “大校园方案主观上是错误的,客观上代价巨大,是不可行的。这个方案我 们完全不能接受。”余家头一位老教授说。“你到武汉理工大所有校区走一走, 看看哪个校区比得上余家头?这么好的校区说卖就卖,要造成多大的浪费!”   余家头校区确实太多亮点:水光潋滟,鸟语花香。一幢幢蛋黄色的楼房,座 南朝北地整齐排列在丛丛绿荫之中。最令人瞩目的当然还是它的教学科研基础设 施。武汉理工大学三个全国重点学科中的两个,即船舶工程学科和轮机工程学科, 均在余家头校区;据称,“在一所与船有关的大学能同时拥有这两个重点学科, 在全中国是唯一的。”其它部级重点学科更所在多有。余家头校区还拥有一系列 重要的大型实验室,有的是国内大学独有,有的为其它重点大学所不齐备。例如: 全国唯一的深浅两用大型拖曳船模试验水池;全国最早最先进的用于检测动力机 械磨损的铁谱实验室,自己研制成功的、达到当时国际先进水平的轮机管理模拟 器等等。余家头校区图书馆则是武汉理工大学最大规模也最现代化的图书馆。如 此雄厚的基础设施,是几代人努力的结果,是国家财政几十年投入的结果。倘若 真的弃而不用,的确令人扼腕。   “余家头的基础设施比哪个校区的基础设施都要扎实。只需把建设新校区的 二十多个亿拿出来五分之一,甚至更少些,也可以使这些设施更新换代,再上一 层楼。不仅现有的重点学科可以保持发展势头,象航海技术、物流工程、计算机 科学等有相当水平的学科也有望成为全国重点学科。放着金碗不要,偏要丢了金 碗花更多的钱再造一个普普通通的碗,这种做法让人难以理解。”老教授困惑地 说。   实施大校园方案需要投入竟达二十多亿之巨,这是余家头教职工难以释怀的 另一个重要原因。一份材料就指出:“如此巨大的资金要在几年之内筹集,除了 集中学校本身自有的财力(学校现已在银行贷款2-3亿)和卖掉几块孤立的小校 区外,主要靠银行大宗贷款来解决。学校不是盈利单位,巨大债务靠什么收入去 还?其后果必然是从当前起在若干年之内,国家银行多了一笔呆帐,全校学科建 设的投入大大减少,原有学科优势受到严重威胁,师生员工的生活福利也将受到 重大的影响。”   如此复杂的格局,注定了马房山和余家头之间,不可能就大校园问题达成共 识。高层领导表态支持大校园的报道因此只会火上加油。   分权乎?集权乎?   “余家头保卫战”看起来只是校区选址之争,背后隐藏着的却是管理体制之 争,实则是合并之痛,是体制摩擦之痛。   2002年4月,教育部某官员有过一个公开讲话:“组建巨型大学,我们应该 极其慎重,我本人不太赞成骤然组建太多巨型大学,因为我们还没有管理巨型大 学的足够经验,管理好巨型大学在我国还要有一个摸索的过程;不仅有学校管理 的问题还有社会环境改善的问题。”   新组建的武汉理工大学恰恰就是“骤然组建”的巨型大学。该校在校全日制 学生多达42000余人,分布于多个校区;办学规模骤然扩张、学科专业门类骤然 增多、管理幅度和管理层次骤然加码,组织系统极其混沌。而如某官员所言, “我们还没有管理巨型大学的足够经验”,可资借用的都是传统的管理单一校区 的经验。因此,传统的管理单一校区的经验自然而然地被完整移植到新的巨型大 学。主管部门为此再三强调:“一旦合并就必须一步到位,宣布合并后必须做到 一个班子、一套机构、一套制度、一个财务、一个发展规划,实现人、财、物、 教学科研和管理的‘五统一’。”   学校生态天翻地覆,管理模式却一成不变,其间的问题、矛盾和冲突可想而 知。一位前校领导告诉记者:   “新班子上来就要五统一,原来的机构统统撤消。我对此很不以为然。我建 议他们,原有机构、干部统统不动,各自管理各自的校区;再从各校区抽调十人 组成全校领导机构。各校区原有的问题、矛盾仍然由各校区自行处理,自行消化, 校领导只是观察、比较、协调,择优而取。这样做,一方面可以超脱,可以保持 清醒;另一方面,也不会束缚基层的主动性、创造性。但他们不听,什么权力都 要收。结果呢,权力收上来了,问题、矛盾也收上来了,问题、矛盾都集中到几 个校领导的身上。有办法收权,却没有办法解决问题。这不是自讨苦吃嘛。”   高度中央集权甚至到了事无巨细的程度。比如,各校区图书馆无权自行购书, 各校区医院无权自行采购药品,只能由马房山主校区集中采购,再层层分发;各 校区食堂无权自行采购食品和副食品,仅管余家头食堂与附近菜场有几十年的合 作关系,但现在再不能从附近菜场进货,而必须由马房山主校区饮食中心统一采 购,再每天驱车17公里为余家头食堂送货。伴随着权力上交的是利益上交。比如, 余家头所有食堂的利润,必须一分不差地上交马房山主校区;连余家头校区的运 动员也被抽调一空——余家头校区原本是水运学院,水上运动是当然的强项,水 上训练设施相当完善。但合并后宁愿让余家头水上训练设施闲置,宁愿到社会上 租用场地,也要把水上运动队调往主校区。只有条条没有块块,“把横向联系全 部切断,对下面不放心,怕下面闹独立,不服从领导。”余家头一位后勤干部苦 笑着解释说。   集权到如此地步,结局不免荒诞。后勤工作具有地域性、快变性、突发性, 因此要监控及时,反馈方便,处理快捷。也就因此,后勤工作应该贯彻属地化原 则,以块为主。但属地化原则不符合“实质性融合”,不符合“五统一”;因此 合并不到半年时间,以块为主就变成以条为主。跨地域跨校区管理,摊子大,战 线长,千条线穿一个孔,不可避免要出现管理盲区。比如饮食中心党支部,党员 分布于八个校区的二十多个食堂中,跨地二十多公里,组织生活根本无法正常开 展,以致于同一个支部的党员几年来互不相识。至于饮食中心的日常业务,诸如 买菜送菜,收款付款,请示汇报等等,当然更繁剧更捉襟见肘;因此有人开玩笑, 说行政上不过正科级的饮食中心主任不仅要配专车,还应该配直升飞机。而饮食 中心仅仅是后勤集团十多个“中心”中的一个,此外还有水电管理中心、校园管 理中心、学生宿管中心、物业管理中心、商业服务中心、运输服务中心、建筑维 修中心、通讯邮政中心……,所有这些“中心”都面临跟饮食中心同样的问题。   指挥机关统统集中到马房山主校区,其它校区没有指挥机关,余家头校区本 科生多达一万余人,加上教职工和家属,总人口近四万;好比一个集团军,却没 有军长军政委,近四万人的吃喝拉撒,余家头无人总其责。负总责的人和机构, 远在十七公里之外的马房山主校区。凡事要马房山拍板,而马房山鞭长莫及,管 不细管不好。各校区在后勤上群龙无首、一盘散沙。高度集中导致的是高度松散, 各校区实际上的后勤管理力度因之急剧减弱,后勤管理质量之急剧下降也就是必 然趋势。   这是一位博导的亲身经历:   “就在前几天,我的实验室的供电线路突然出了问题。这种事情如果发生在 合并前就很简单,走两步路到后勤处请个电工,一个小时解决问题。现在不行了, 要先请示马房山,等马房山批准,等马房山划钱买电线,屁大个事弄得这么烦琐。 求人不如求己,结果还是我自己掏腰包,自力更生解决了问题。”   但管理质量之急剧下降还不是唯一恶果。另一个同样为人诟病的恶果是内部 交易费用激增,从而导致管理成本激增。仅接送教职工在各校区间穿梭上班,所 需交通费即高达每天一万多元,每年度高达三百多万元。其他如招待费、通讯费 等等,莫不节节攀升。   更高的管理成本,更次的管理品质,如此“性价比”令人咋舌。很多人情不 自禁地怀念起合并前的时光,认为还是独立好,高度中央集权反而成了闹独立的 催化剂。“合并前只给我们讲合并的优势,对合并可能引出的问题闭口不提。” 一位老教授批评主管部门说,“其实很多问题本来是可以预见的。可以预见的问 题偏偏要回避。现在好了,问题全出来了。”   “今不如昔”是各方共识。但到底是什么原因造成的?不同立场则有截然不 同的解释。在管理层来说,“今不如昔”只能归咎于多校区的“割据”状态,而 与高度中央集权的管理体制毫无干系。“一个校区是福,多个校区是祸”这样的 说法便在管理层中盛行一时,甚至一些相当级别的主管领导也持这种说法。既如 此,要改变现状当然非拿多校区的“割据”状态开刀不可。消灭“割据”,实现 “统一”,就成了管理层的头等大事。一位校领导在解释“大校园规划”的初衷 时强调:武汉理工大学的发展目标是第一流大学,而第一流大学首先必须有第一 流的校园。无疑,在管理层眼中,第一流的校园首先必须是“统一”的校园。 “大校园规划”因此是这场“统一战争”逻辑发展的必然。   但是,管理层的初衷并不为余家头教职工所接受。余家头一位教授在接受采 访时就尖锐地批评管理层“大校园,小家子气”。他说:   “现在一些领导喜欢空喊口号,小农经济思想严重。他们理想的境界就是四 代同堂,学校弄个大宅门,大家都在一起,有个老爷子一发话,子子孙孙都听从。 这不是以人为本而是以领导个人为本。都21世纪了还抱着这样的观念,不出问题 才怪。”   一份上书更是对“一个校区是福,多个校区是祸”的权威说法表示反感,旗 帜鲜明地宣称:“我们认为这种说法是错误的。”上书认为,问题的根子不在多 校区,问题的根子另有所在:   “其实,当前在校区管理上的‘祸’完全是由于合并后的领导硬要把原有单 校区集中管理的模式和要求,原封不动地照搬到多校区的现实中来所造成的。纵 观世界各地,有许许多多校区的大学,其中不乏‘国际一流’或‘国内一流’的 大学。有的多校区分布在全城各处,有的分布在好几个城市。据我们所知,许多 ‘国际一流’的大学都不是集中式的‘大校园’,有的国际一流大学的校园还没 有我们一个余家头校区的面积大。他们都办得好好的,为什么我们这里会成为 ‘祸’呢?因此,‘祸’的根源是没有放手让各地合并后的大学从实际出发,根 据自己的特点,自主采取多种模式的管理体系,而是硬要大家做到‘五个统一’、 ‘实质性的融合’、‘深层次的融合’等要求造成的。”   应该“联邦制”而不是单一制,应该分权而不是高度中央集权,大校园之争 终于引出了这样全新的管理思路。   “实际上这不是新东西,早就有实践了。”余家头一位教授对记者说,“同 样是在武汉,华中科技大学的管理体制就跟我们的管理体制完全不一样。人家不 搞单一制,同济医科大学在并入华中科技大学之后保持二级学院建制,人、财、 物相对独立,所以同济的发展没有受到影响,现在发展势头很好。”   这点得到同济一位前任领导的证实。“我们的经验在于不盲从,不搞无条件 合并。我们的合并是有条件的,那就是要保证我们同济在合并之后的自主权。因 为我们合并后有自主权,所以我们受到的干扰少,仍然有大脑有灵魂有凝聚力, 没有一盘散沙。正因为如此,我们同济才能在近两年异军突起,从原来在全国医 学院校中排名老四老五上升到老二。”   近两年医学院校排名老大的则是北京大学医学部。并非凑巧的是,北京大学 医学部跟同济一样,在合并后仍然保持相对独立的建制。同济那位前任领导断言:   “这是一个规律。凡是合并后保持相对独立的,发展都不错;凡是搞中央集 权的,都搞得一盘散沙,都发展不起来,比如一直在医学院校中排名老二的上海 医科大学,现在就落在我们后面了。”   但是,同济人并没有洋洋自得。相反,他们对自己的前景深感忧虑。倒不是 他们不信任眼下的分权制,而是因为在他们看来,分权制根本就没得到主管部门 认可,因此不具有合法性,只是一种过渡时期的权宜之计罢了。但余家头教职工 哪知道同济人这些细微的心理活动,对同济人只有欣羡。   就在记者结稿时,余家头一位教授来电告知:“大校园”规划仍在紧张进行 中。为筹集开发“大校园”所需资金,武汉理工大学原估价资产达二亿五千多万 的三层楼校区,拟作价一亿五千万卖给某方。双方正在就此谈判。而此事并未知 会广大教职工。   “合并就是几个人关起门来拍的板,铸下大错。现在不能再这么错下去了。 高校决策事关全体教职工的前途和命运,为什么不能对教职工公开?”那位教授 痛切地说。 (XYS20030820) ◇◇新语丝(www.xys.org)(xys.dxiong.com)(xys1.dyndns.org)(xys.3322.org)◇◇